讲师 李骏老师

管理能力课程大纲

• 角色认知定位转换
• 高校沟通
• 目标管理
• 时间管理
• 员工激励
• 授权
• 领导艺术
• 团队带领和建设
• 公众呈现与表达
• 问题分析与解决

管理角色及定位

• 角色定位：职务代理人，我是上司的“替身”
• 你的职权的基础上上司的任命或委托，你对上司负责
• 你上上司的代表，你的言行是种职务行为
• 站在上司（委任人）的角度
• 达成委任人的目标（执行上级的决定）

做到上司认可，同僚支持，下属拥戴。

怎样合作

• 说一个无法拒绝的背景或事实
• 先说对方好处再说自己好处
• 这件事不做造成的影响或后果
• 发出邀请

注意以上四步骤看具体情况，不需要一次性都使用完。

管理者

管理者：通过他人达成目标

• 制定部门年度工作目标和年度计划
• 向下属分解目标，并协助下属建立工作计划
• 建立部门政策、文化
• 下属的绩效设定、评估、反馈
• 帮助下属提升改进

管理者往往过高的估计了自己在组织中的作用，凡事亲力亲为。

教练

下属70%的工作能力是直接从上司的训练中获得。
管理者对下属的能力有直接责任和义务。

• 承诺（在什么时间完成）
• 反馈
• 自我效能评估
• PLAN B
• 成就感设定

结盟

• 目标–达成共识（需要客观，理清原理，不能主观臆断，从原因得出结果）
• 交流/对话（包容的姿态，沟通要畅通）
• 鼓舞对方

作为下属关注的地方
– 下属需要知道什么
– 下属能得到什么
– 下属要知道你是否和他一起行动

领导者

要向自己提更高的要求，发挥你的影响力（为非权力）激励下属、凝聚团队、高效地完成组织目标。
领导力是管理者素养的综合体现，简单的讲就是，让团队心甘情愿跟随的能力。

作为中层的常见的4种错位及改变

• 官僚
  变为领导，放下身段，多给部下帮助和支持，换位思考

• 老好人
  变为职业化，要求得尊重而不是喜欢，要赏罚分明，与下属保持一定的职业距离

• 业务员
  变为精英，要忍住，少亲自动手，要允许部下犯错（可控范围内）

• 个性化管理
  变为组织化管理，靠流程与制度

作为下属的常见的4种错位及改变

• 民意代表
  站在公司层面和员工层面综合考虑问题
  多提自己的解决方案，思路和想法
  让领导做选择题，为非问答题（注意三个或以上才是选择题，两个是判断题）

• 向上错误
  凡事预则立，不预则废，多请示汇报对自己有好处
  争取获得领导的支持，在做事之前和做事之后都要有反馈
  遇到问题的时候，可以争取更大的资源倾斜，让领导对你放心，争取有更多展示的平台

• 领主
  打散重组，分配到其他的优秀团队中去
  企业文化和团队文化用优秀的人去影响这些小团队的人
  找到问题的根源，从根本上避免小团队产生

• 自然人
  要主动积极的出现在大家面前
  遇事主动面对，不逃避，主动承担责任
  面对问题，代表自己的部门和班组提出自己的想法

管理者应该具备的语言和行为

• 辅导支持
  问题背后的根本原因
  过去面对问题的经验
  现在最想尝试的行为

• 信任授权
  了解部下内心真实想法，是否愿意承担
  了解部下具备的知识/技能/心态是否足以完成，如果需要继续提升，给予帮助和支持
  授权部下，同时要求他在规定时间内必须提交一份详细的报告和反馈

• 监督管理
  按照计划表要求完成
  一定时间内改善体现在数据上
  关注工作表现，有需要时介入

• 啦啦队长
  鼓励，给予勇气，使其迎接挑战
  询问部下需要获得的团队支持
  对部下过往工作成绩的认可和肯定，并让他知道

目标管理

目标的定义

目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，用系统化的方法，激励属员共同参与行动，并最终实现组织和个人目标的管理过程。
目标分为愿景目标、成果目标、行动目标。

目标管理的核心步骤

• 目标制定
  你永远无法管理、无法改进你无法测量的东西。
  目标的力量。

• 目标实施

• 目标过程追踪检查
  目标在实施过程中是需要经常追踪检查、对比目标、进行评比，如果有偏差还要及时纠正，这个过程就是目标的追踪。

• 目标评估改进
  评估是通过对目标和实际达成效果的对比，对前期在目标制定和执行过程中所涉及的各方面工作做全面的分析。

计划的七要素

• 目前情况–现在的位置
• 前进方向与目标–做什么向哪里前进
• 具体行动–需要做什么才能达成
• 具体负责人员
• 计划的阶段性反馈，突发事件的应对策略
• 开始日期和完成日期
• 整体预算

SMARTEST

• specific 具体
• measurable 可度量
• attainable 可实现
• realistic 现实性
• timebound 有时限
• eneryone 个人
• support 支持
• team 价值大小

团队目标的实施四大策略

• 主管带头、积极作为
• 制度经营、规范管理
• 做好培训、提高技能
• 沟通激励、达成共识

追踪的原则

• 追踪的基础是目标
• 充分了解被追踪对象
• 追踪要有明确的责任人
• 要建立科学的最终体系：分级与量化
• 最终的思想基础是帮助别人成功

不在于做，而在于变

• 闭环原则
  凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。

• 比较分析的原则
  纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就么一发展。

• 不断优化的原则
  根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

五遍命令法

• 第一遍：陈述工作内容；

• 第二遍：让员工复述工作内容，看员工接收的信息与你传达的是否一致；

• 第三遍：让员工确定该项工作的目的，这是为了让员工思考工作的目的和意义，培养员工工作目的性，确保完成过程中不偏离所要达成的结果。

• 第四遍：领导问员工做这件事的时候会遇到什么问题与挑战？在员工思考回答的基础上，明确什么情况你需要向我请示，什么情况你自己做主。

• 第五遍：询问员工如果由他自己完成此事，他会如何做并列出计划。

团队管理

什么事团队？

表象
一群人；有一个共同的目标；有一个领导；有组织的。

定义
为了一个共同的目标被高效组织起来的一群人。

特质

• 人们互相信任
• 人们互相支持
• 公开表达自己的感受
• 信息自由共享
• 矛盾得到解决
• 大家有共同的目标

优秀团队的特征

• 明确的团队目标
• 共享资源
• 分工协作、发挥所长
• 良好的沟通
• 共同的文化价值观
• 归属感、认同鼓励

员工激励的认识误区

• 激励事公司的事情
• 重业务不重激励
• 激励=奖励
• 激励主要是钱的问题
• 我的激励挺好的
• 随意激励

马斯洛需求七层次

• 生理需求：人们最原始、最基本的需要，如衣食住行；
• 安全需求：劳动安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等；
• 社交需求：归属与爱的需要；
• 尊重需求：自尊、他尊和权力欲；
• 认知需要：对自身和周围世界的探索、理解及解决问题的需要；
• 审美需要：对美好事物的追求，以及欣赏；
• 自我实现：竭尽所能，使自己趋于完美，实现理想和目标，获得成就感。

激励下属的四大核心原则

• 公平原则
  避免同工不同酬

• 刚性原则
  如果一件事情得到正确反馈，那么未来这件事情重复概率会高

• 时机原则
  要及时

• 清晰原则
  具体哪件事

• 选择原则
  多种类可选

成功领导（影响）他人的策略

• 关怀
  走近团队

• 学习
  了解人，关于工作的想法

• 欣赏
  尊重人

• 付出
  增加价值

• 肯定
  口头，私下，书面

• 领导
  影响他人共同成功

• 成功
  与人共赢

领导者如何用人

• 注重发挥下属的潜能，让他人感觉自己很重要
• 引入内部良性竞争
• 注重团队气氛，创建快乐氛围
• 对不同的人，采用不同的领导方式
• 用人之长，避人之短
• 善于表扬，会批评–从内心里尊重下属

赞美三步曲

• 重复
  对好的行为进行重复提点

• 比较
  和过去的不足做比较

• 请教
  询问是如何做到的

批评的艺术

• 批评于私下
• 及时、具体
• 描述性，对事不对人
• “夹心面包”式
• 直接、充分
  不是下属做不到，而是领导者没有训练到。教他怎么做，逼他怎么做。
  你不能给下属你没有到东西，无论技能还是品格，所以培养下属前领导者先要自我提升。
  当牛做马；说一不二；一不做二不休