全面管理能力提升学习笔记

讲师 李骏老师

管理能力课程大纲

  • 角色认知定位转换
  • 高校沟通
  • 目标管理
  • 时间管理
  • 员工激励
  • 授权
  • 领导艺术
  • 团队带领和建设
  • 公众呈现与表达
  • 问题分析与解决

管理角色及定位

  • 角色定位:职务代理人,我是上司的“替身”
  • 你的职权的基础上上司的任命或委托,你对上司负责
  • 你上上司的代表,你的言行是种职务行为
  • 站在上司(委任人)的角度
  • 达成委任人的目标(执行上级的决定)

做到上司认可,同僚支持,下属拥戴。

怎样合作

  • 说一个无法拒绝的背景或事实
  • 先说对方好处再说自己好处
  • 这件事不做造成的影响或后果
  • 发出邀请

注意以上四步骤看具体情况,不需要一次性都使用完。

管理者

管理者:通过他人达成目标

  • 制定部门年度工作目标和年度计划
  • 向下属分解目标,并协助下属建立工作计划
  • 建立部门政策、文化
  • 下属的绩效设定、评估、反馈
  • 帮助下属提升改进

管理者往往过高的估计了自己在组织中的作用,凡事亲力亲为。

教练

下属70%的工作能力是直接从上司的训练中获得。
管理者对下属的能力有直接责任和义务。

  • 承诺(在什么时间完成)
  • 反馈
  • 自我效能评估
  • PLAN B
  • 成就感设定

结盟

  • 目标–达成共识(需要客观,理清原理,不能主观臆断,从原因得出结果)
  • 交流/对话(包容的姿态,沟通要畅通)
  • 鼓舞对方

作为下属关注的地方
– 下属需要知道什么
– 下属能得到什么
– 下属要知道你是否和他一起行动

领导者

要向自己提更高的要求,发挥你的影响力(为非权力)激励下属、凝聚团队、高效地完成组织目标。
领导力是管理者素养的综合体现,简单的讲就是,让团队心甘情愿跟随的能力。

作为中层的常见的4种错位及改变

  • 官僚
    变为领导,放下身段,多给部下帮助和支持,换位思考

  • 老好人
    变为职业化,要求得尊重而不是喜欢,要赏罚分明,与下属保持一定的职业距离

  • 业务员
    变为精英,要忍住,少亲自动手,要允许部下犯错(可控范围内)

  • 个性化管理
    变为组织化管理,靠流程与制度

作为下属的常见的4种错位及改变

  • 民意代表
    站在公司层面和员工层面综合考虑问题
    多提自己的解决方案,思路和想法
    让领导做选择题,为非问答题(注意三个或以上才是选择题,两个是判断题)

  • 向上错误
    凡事预则立,不预则废,多请示汇报对自己有好处
    争取获得领导的支持,在做事之前和做事之后都要有反馈
    遇到问题的时候,可以争取更大的资源倾斜,让领导对你放心,争取有更多展示的平台

  • 领主
    打散重组,分配到其他的优秀团队中去
    企业文化和团队文化用优秀的人去影响这些小团队的人
    找到问题的根源,从根本上避免小团队产生

  • 自然人
    要主动积极的出现在大家面前
    遇事主动面对,不逃避,主动承担责任
    面对问题,代表自己的部门和班组提出自己的想法

管理者应该具备的语言和行为

  • 辅导支持
    问题背后的根本原因
    过去面对问题的经验
    现在最想尝试的行为

  • 信任授权
    了解部下内心真实想法,是否愿意承担
    了解部下具备的知识/技能/心态是否足以完成,如果需要继续提升,给予帮助和支持
    授权部下,同时要求他在规定时间内必须提交一份详细的报告和反馈

  • 监督管理
    按照计划表要求完成
    一定时间内改善体现在数据上
    关注工作表现,有需要时介入

  • 啦啦队长
    鼓励,给予勇气,使其迎接挑战
    询问部下需要获得的团队支持
    对部下过往工作成绩的认可和肯定,并让他知道

目标管理

目标的定义

目标管理是指以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,用系统化的方法,激励属员共同参与行动,并最终实现组织和个人目标的管理过程。
目标分为愿景目标、成果目标、行动目标。

目标管理的核心步骤

  • 目标制定
    你永远无法管理、无法改进你无法测量的东西。
    目标的力量。

  • 目标实施

  • 目标过程追踪检查
    目标在实施过程中是需要经常追踪检查、对比目标、进行评比,如果有偏差还要及时纠正,这个过程就是目标的追踪。

  • 目标评估改进
    评估是通过对目标和实际达成效果的对比,对前期在目标制定和执行过程中所涉及的各方面工作做全面的分析。

计划的七要素

  • 目前情况–现在的位置
  • 前进方向与目标–做什么向哪里前进
  • 具体行动–需要做什么才能达成
  • 具体负责人员
  • 计划的阶段性反馈,突发事件的应对策略
  • 开始日期和完成日期
  • 整体预算

SMARTEST

  • specific 具体
  • measurable 可度量
  • attainable 可实现
  • realistic 现实性
  • timebound 有时限
  • eneryone 个人
  • support 支持
  • team 价值大小

团队目标的实施四大策略

  • 主管带头、积极作为
  • 制度经营、规范管理
  • 做好培训、提高技能
  • 沟通激励、达成共识

追踪的原则

  • 追踪的基础是目标
  • 充分了解被追踪对象
  • 追踪要有明确的责任人
  • 要建立科学的最终体系:分级与量化
  • 最终的思想基础是帮助别人成功

不在于做,而在于变

  • 闭环原则
    凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。

  • 比较分析的原则
    纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就么一发展。

  • 不断优化的原则
    根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。

五遍命令法

  • 第一遍:陈述工作内容;

  • 第二遍:让员工复述工作内容,看员工接收的信息与你传达的是否一致;

  • 第三遍:让员工确定该项工作的目的,这是为了让员工思考工作的目的和意义,培养员工工作目的性,确保完成过程中不偏离所要达成的结果。

  • 第四遍:领导问员工做这件事的时候会遇到什么问题与挑战?在员工思考回答的基础上,明确什么情况你需要向我请示,什么情况你自己做主。

  • 第五遍:询问员工如果由他自己完成此事,他会如何做并列出计划。

团队管理

什么事团队?

表象
一群人;有一个共同的目标;有一个领导;有组织的。

定义
为了一个共同的目标被高效组织起来的一群人。

特质

  • 人们互相信任
  • 人们互相支持
  • 公开表达自己的感受
  • 信息自由共享
  • 矛盾得到解决
  • 大家有共同的目标

优秀团队的特征

  • 明确的团队目标
  • 共享资源
  • 分工协作、发挥所长
  • 良好的沟通
  • 共同的文化价值观
  • 归属感、认同鼓励

员工激励的认识误区

  • 激励事公司的事情
  • 重业务不重激励
  • 激励=奖励
  • 激励主要是钱的问题
  • 我的激励挺好的
  • 随意激励

马斯洛需求七层次

  • 生理需求:人们最原始、最基本的需要,如衣食住行;
  • 安全需求:劳动安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等;
  • 社交需求:归属与爱的需要;
  • 尊重需求:自尊、他尊和权力欲;
  • 认知需要:对自身和周围世界的探索、理解及解决问题的需要;
  • 审美需要:对美好事物的追求,以及欣赏;
  • 自我实现:竭尽所能,使自己趋于完美,实现理想和目标,获得成就感。

激励下属的四大核心原则

  • 公平原则
    避免同工不同酬

  • 刚性原则
    如果一件事情得到正确反馈,那么未来这件事情重复概率会高

  • 时机原则
    要及时

  • 清晰原则
    具体哪件事

  • 选择原则
    多种类可选

成功领导(影响)他人的策略

  • 关怀
    走近团队

  • 学习
    了解人,关于工作的想法

  • 欣赏
    尊重人

  • 付出
    增加价值

  • 肯定
    口头,私下,书面

  • 领导
    影响他人共同成功

  • 成功
    与人共赢

领导者如何用人

  • 注重发挥下属的潜能,让他人感觉自己很重要
  • 引入内部良性竞争
  • 注重团队气氛,创建快乐氛围
  • 对不同的人,采用不同的领导方式
  • 用人之长,避人之短
  • 善于表扬,会批评–从内心里尊重下属

赞美三步曲

  • 重复
    对好的行为进行重复提点

  • 比较
    和过去的不足做比较

  • 请教
    询问是如何做到的

批评的艺术

  • 批评于私下
  • 及时、具体
  • 描述性,对事不对人
  • “夹心面包”式
  • 直接、充分
    不是下属做不到,而是领导者没有训练到。教他怎么做,逼他怎么做。
    你不能给下属你没有到东西,无论技能还是品格,所以培养下属前领导者先要自我提升。
    当牛做马;说一不二;一不做二不休