讲师 李骏老师
管理能力课程大纲
- 角色认知定位转换
- 高校沟通
- 目标管理
- 时间管理
- 员工激励
- 授权
- 领导艺术
- 团队带领和建设
- 公众呈现与表达
- 问题分析与解决
管理角色及定位
- 角色定位:职务代理人,我是上司的“替身”
- 你的职权的基础上上司的任命或委托,你对上司负责
- 你上上司的代表,你的言行是种职务行为
- 站在上司(委任人)的角度
- 达成委任人的目标(执行上级的决定)
做到上司认可,同僚支持,下属拥戴。
怎样合作
- 说一个无法拒绝的背景或事实
- 先说对方好处再说自己好处
- 这件事不做造成的影响或后果
- 发出邀请
注意以上四步骤看具体情况,不需要一次性都使用完。
管理者
管理者:通过他人达成目标
- 制定部门年度工作目标和年度计划
- 向下属分解目标,并协助下属建立工作计划
- 建立部门政策、文化
- 下属的绩效设定、评估、反馈
- 帮助下属提升改进
管理者往往过高的估计了自己在组织中的作用,凡事亲力亲为。
教练
下属70%的工作能力是直接从上司的训练中获得。
管理者对下属的能力有直接责任和义务。
- 承诺(在什么时间完成)
- 反馈
- 自我效能评估
- PLAN B
- 成就感设定
结盟
- 目标–达成共识(需要客观,理清原理,不能主观臆断,从原因得出结果)
- 交流/对话(包容的姿态,沟通要畅通)
- 鼓舞对方
作为下属关注的地方
– 下属需要知道什么
– 下属能得到什么
– 下属要知道你是否和他一起行动
领导者
要向自己提更高的要求,发挥你的影响力(为非权力)激励下属、凝聚团队、高效地完成组织目标。
领导力是管理者素养的综合体现,简单的讲就是,让团队心甘情愿跟随的能力。
作为中层的常见的4种错位及改变
- 官僚
变为领导,放下身段,多给部下帮助和支持,换位思考 -
老好人
变为职业化,要求得尊重而不是喜欢,要赏罚分明,与下属保持一定的职业距离 -
业务员
变为精英,要忍住,少亲自动手,要允许部下犯错(可控范围内) -
个性化管理
变为组织化管理,靠流程与制度
作为下属的常见的4种错位及改变
-
民意代表
站在公司层面和员工层面综合考虑问题
多提自己的解决方案,思路和想法
让领导做选择题,为非问答题(注意三个或以上才是选择题,两个是判断题) -
向上错误
凡事预则立,不预则废,多请示汇报对自己有好处
争取获得领导的支持,在做事之前和做事之后都要有反馈
遇到问题的时候,可以争取更大的资源倾斜,让领导对你放心,争取有更多展示的平台 -
领主
打散重组,分配到其他的优秀团队中去
企业文化和团队文化用优秀的人去影响这些小团队的人
找到问题的根源,从根本上避免小团队产生 -
自然人
要主动积极的出现在大家面前
遇事主动面对,不逃避,主动承担责任
面对问题,代表自己的部门和班组提出自己的想法
管理者应该具备的语言和行为
-
辅导支持
问题背后的根本原因
过去面对问题的经验
现在最想尝试的行为 -
信任授权
了解部下内心真实想法,是否愿意承担
了解部下具备的知识/技能/心态是否足以完成,如果需要继续提升,给予帮助和支持
授权部下,同时要求他在规定时间内必须提交一份详细的报告和反馈 -
监督管理
按照计划表要求完成
一定时间内改善体现在数据上
关注工作表现,有需要时介入 -
啦啦队长
鼓励,给予勇气,使其迎接挑战
询问部下需要获得的团队支持
对部下过往工作成绩的认可和肯定,并让他知道
目标管理
目标的定义
目标管理是指以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,用系统化的方法,激励属员共同参与行动,并最终实现组织和个人目标的管理过程。
目标分为愿景目标、成果目标、行动目标。
目标管理的核心步骤
- 目标制定
你永远无法管理、无法改进你无法测量的东西。
目标的力量。 -
目标实施
-
目标过程追踪检查
目标在实施过程中是需要经常追踪检查、对比目标、进行评比,如果有偏差还要及时纠正,这个过程就是目标的追踪。 -
目标评估改进
评估是通过对目标和实际达成效果的对比,对前期在目标制定和执行过程中所涉及的各方面工作做全面的分析。
计划的七要素
- 目前情况–现在的位置
- 前进方向与目标–做什么向哪里前进
- 具体行动–需要做什么才能达成
- 具体负责人员
- 计划的阶段性反馈,突发事件的应对策略
- 开始日期和完成日期
- 整体预算
SMARTEST
- specific 具体
- measurable 可度量
- attainable 可实现
- realistic 现实性
- timebound 有时限
- eneryone 个人
- support 支持
- team 价值大小
团队目标的实施四大策略
- 主管带头、积极作为
- 制度经营、规范管理
- 做好培训、提高技能
- 沟通激励、达成共识
追踪的原则
- 追踪的基础是目标
- 充分了解被追踪对象
- 追踪要有明确的责任人
- 要建立科学的最终体系:分级与量化
- 最终的思想基础是帮助别人成功
不在于做,而在于变
-
闭环原则
凡事要善始善终,都必须有PDCA循环原则,而且要螺旋上升。 -
比较分析的原则
纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就么一发展。 -
不断优化的原则
根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。
五遍命令法
-
第一遍:陈述工作内容;
-
第二遍:让员工复述工作内容,看员工接收的信息与你传达的是否一致;
-
第三遍:让员工确定该项工作的目的,这是为了让员工思考工作的目的和意义,培养员工工作目的性,确保完成过程中不偏离所要达成的结果。
-
第四遍:领导问员工做这件事的时候会遇到什么问题与挑战?在员工思考回答的基础上,明确什么情况你需要向我请示,什么情况你自己做主。
- 第五遍:询问员工如果由他自己完成此事,他会如何做并列出计划。
团队管理
什么事团队?
表象
一群人;有一个共同的目标;有一个领导;有组织的。
定义
为了一个共同的目标被高效组织起来的一群人。
特质
- 人们互相信任
- 人们互相支持
- 公开表达自己的感受
- 信息自由共享
- 矛盾得到解决
- 大家有共同的目标
优秀团队的特征
- 明确的团队目标
- 共享资源
- 分工协作、发挥所长
- 良好的沟通
- 共同的文化价值观
- 归属感、认同鼓励
员工激励的认识误区
- 激励事公司的事情
- 重业务不重激励
- 激励=奖励
- 激励主要是钱的问题
- 我的激励挺好的
- 随意激励
马斯洛需求七层次
- 生理需求:人们最原始、最基本的需要,如衣食住行;
- 安全需求:劳动安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等;
- 社交需求:归属与爱的需要;
- 尊重需求:自尊、他尊和权力欲;
- 认知需要:对自身和周围世界的探索、理解及解决问题的需要;
- 审美需要:对美好事物的追求,以及欣赏;
- 自我实现:竭尽所能,使自己趋于完美,实现理想和目标,获得成就感。
激励下属的四大核心原则
-
公平原则
避免同工不同酬 -
刚性原则
如果一件事情得到正确反馈,那么未来这件事情重复概率会高 -
时机原则
要及时 -
清晰原则
具体哪件事 -
选择原则
多种类可选
成功领导(影响)他人的策略
-
关怀
走近团队 -
学习
了解人,关于工作的想法 -
欣赏
尊重人 -
付出
增加价值 -
肯定
口头,私下,书面 -
领导
影响他人共同成功 -
成功
与人共赢
领导者如何用人
- 注重发挥下属的潜能,让他人感觉自己很重要
- 引入内部良性竞争
- 注重团队气氛,创建快乐氛围
- 对不同的人,采用不同的领导方式
- 用人之长,避人之短
- 善于表扬,会批评–从内心里尊重下属
赞美三步曲
-
重复
对好的行为进行重复提点 -
比较
和过去的不足做比较 -
请教
询问是如何做到的
批评的艺术
- 批评于私下
- 及时、具体
- 描述性,对事不对人
- “夹心面包”式
- 直接、充分
不是下属做不到,而是领导者没有训练到。教他怎么做,逼他怎么做。
你不能给下属你没有到东西,无论技能还是品格,所以培养下属前领导者先要自我提升。
当牛做马;说一不二;一不做二不休